«Формирование стратегии развития предприятия в условиях растущей конкуренции»

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами «всех заинтересованных в его деятельности сторон». Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций.

Несмотря на многообразие экономической литературы по проблемам формирования стратегий развития бизнеса в разных отраслях экономики, вопросам разработки стратегии предприятия оптовой торговли уделяется недостаточно внимания.

Специфические особенности предприятий оптовой торговли определяют особенности формирования стратегии. Предприятия оптовой торговли - предприятия, специализирующиеся на закупке и продаже товаров со складов и оказании сопутствующих услуг. Предприятия оптовой торговли различаются в зависимости от выполняемых функций. Например, одни ограничиваются установлением контактов с розничной торговлей или использованием собственной сети торговых агентов. Другие охватывают более широкий спектр деятельности, осуществляя покупку партии товаров, транспортировку, а иногда и доставку потребителям.

Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратеги-ческого поведения и понять его структурное содержание.

Корпоративная (портфельная стратегия) – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще конкурентной стратегией.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Для разработки стратегии необходимо провести тщательный анализ ситуации в отрасли и конкуренции, определение источников конкуренции и оценка степени воздействия конкурентных сил.

Предприятие ИП Попов Н.В. работает на оптовом рынке мяса, птицы и продуктов их переработки. Предприятие существует с 2002 г., расположено на оптовых базах г. Екатеринбурга. ИП Попов - растущее предприятия, его доля на рынке и ассортимент возрастает.

Основные цели исследуемого предприятия в 2004-2006 гг. – увеличение объема реализации, увеличение прибыли, а также сохранение завоеванной рыночной ниши в условиях наличия сильных конкурентов. Предприятие выполняет поставленные цели, так как выручка и прибыль за исследуемый период возросли. Кроме того, сформирован круг постоянных покупателей, которые заинтересованы в стабильных долговременных связях, так как их устраивает соотношение «цена-качество» приобретаемой продукции и качество обслуживания.

Конкурентная борьба ведется за привлечение новых покупателей и удержание старых по ценам, по уровню и условиям предоставляемых скидок, по условиям оплаты, по быстроте погрузки и возможности использования грузчиков фирмы, по ассортименту продукции.

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее сильные конкурентные позиции занимают крупные фирмы, которые борются сейчас за постоянных клиентов, именно они и обеспечивают 80% оборота. Однако кроме задачи удержания постоянных клиентов, необходимо также привлекать как можно больше новых.

Интенсивность конкуренции на мясном рынке проявляется в том, конкуренты стараются заключить наиболее выгодные контракты с поставщиками, с применением наиболее выгодных форм товарного кредита, стараются наладить стабильные связи с покупателями – оптовыми клиентами и магазинами г.Екатеринбурга и Свердловской области.

Исследование выявило, что закуп ИП Попов и форм-конкурентов происходит у одних и тех же фирм-поставщиков. Это ограничивает возможности ценовой конкуренции. Поэтому необходим поиск новых форм конкурентной борьбы и разработка маркетинговой стратегии. В настоящее время на исследуемом предприятии в штате нет (и никогда не было) маркетолога. Не существует и определенной маркетинговой стратегии. Поэтому часто бывает, что возникают перебои в поставках определенных видов товаров, на которые резко возрастает спрос. Затем наступает затишье в сбыте и образуются большие товарные запасы. При этом необходимо платить проценты за кредит, естественно это ухудшает финансовые показатели и финансовое положение предприятия. Финансовая политика также отсутствует. В настоящее время предприятие является крупным, с налаженной системой закупа и реализации продукции. Но в последнее время начали проявляться негативные черты в развитии, замедлился экономический рост.

Предприятие достаточно финансово устойчиво, имеет высокую деловую активность, располагает достаточными средствами для формирования оборотного капитала. Возросла оборачиваемость товарных запасов. Повысилась фондоотдача. Возросла оборачиваемость дебиторской задолженности, что свидетельствует об улучшении работы с дебиторами (на 10% уменьшился период времени, необходимый для ее взыскания)

Однако выявлены и недостатки. Увеличилось продолжительность операционного цикла (замедление реализации).

На 21 % уменьшилась оборачиваемость собственного капитала, почти на 5% - заемного капитала, снижена ликвидность. Это объясняется тем, что на предприятии высоки запасы и дебиторская задолженность, а другие статьи, необходимые для поддержания высокой ликвидности на предприятии малы (это денежные и краткосрочные заемные средства).

Анализ рентабельности показал, что активы предприятия и собственный капитал не приносят прибыли. Доходность продаж очень мала (идет наравне с рентабельностью затрат). Предприятие совершенно не привлекательно для инвесторов. Также необходимо отметить, что себестоимость продаваемой продукции в процентном отношении к выручке достаточно высока.

Таким образом, можно сделать вывод, что при существующем методе работы – без определенной маркетинговой стратегии – достаточно скоро финансовые проблемы предприятия обострятся, экономические показатели будут ухудшаться все более быстрыми темпами.

Поэтому необходима разработка стратегии, которая и будет являться основой деятельности предприятия и формирования его маркетинговой стратегии и финансовой политики.

В 2007 г. выбрана стратегия концентрированного роста, а стратегическими приоритетами ИП Попова должны стать - постоянный рост, обеспечение увеличения постоянных крупных клиентов; увеличение объема реализации; привлечение новых клиентов; установление постоянных связей с магазинами.

На 2007 г. рекомендуется установить следующие финансовые цели: более быстрый рост выручки (на 10 % больше чем в 2006 г) за счет привлечения кредитов не на 10-14 дней, а на 1-3 месяца в сумме 10-15 млн. руб.; более быстрый рост денежных поступлений – за счет улучшения работы с магазинами; стабильный доход в период сезонного спада – за счет создания диверсифицированной базы получения прибыли (новые виды деятельности).

Достижение финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Стратегические цели предприятия это увеличение доли рынка – с 25 до 30%; более высокое и надежное положение в отрасли; снижение торговых издержек по сравнению с основным конкурентом – ИП Елкин. Например - добиться пролонгации арендного договора на холодильные камеры с оплатой за весь год вперед и с получение скидки за аренду 10%; расширение номенклатуры продукции; заключить постоянный договор с переработчиком мяса – предприятием Свердловская колбасная фабрика. Поставки в месяц составят 25 т, что даст дополнительно прибыль в месяц в сумме 7875000 руб.

Таким образом, объем реализации мясопродуктов увеличится, при этом снизится сезонность реализации