«Управление процессом стратегических изменений в организации»

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют ком-плексное стратегическое планирование и управление, работают более ус-пешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт управления, и просто энергичные люди не до-биваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнооб-разных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. для успеха же не обходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше управляет, тот быстрее достигает успеха.

Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация нуждается в проведение стратегических изменений, чтобы удержаться на плаву при изменении внешней среды. Управление этим процессом зачастую являются проблемой, как для управленца, так и для сотрудников организа-ции. Если изучить все возможные элементы управления процессом стратеги-ческих изменений на предприятии, то можно избежать многих недостатков во время ее поэтапного проведения.

Целью данной курсовой работы является изучение управления процес-сом стратегических изменений в организации.

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следую-щие задачи: «изучить», «описать», «составить», «выявить»

- рассмотреть сущность стратегических изменений и процесс управ-ления этими изменениями;

- описать виды стратегических изменений;

- выявить возможные проблемы, возникающие в процессе управления стратегическими изменениями, а так же методы преодоления сопротивления в организации;

- на примере организации «Вагант» рассмотреть эффективность управления процессом стратегических изменений;

Объектом исследования является организация «Вагант».

Предметом исследования является тактика управления процессом стратегических изменений в организации.

В первой главе данной работы говориться о сущность стратегических изменений и процессе управления этими изменениями.

Во второй главе рассматривается эффективность управления процес-сом стратегических изменений на примере организации «Вагант».

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее вре-мя стратегическое развитие организации рассматривается как в большей сте-пени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относи-тельно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые по-зволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нор-мальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы ор-ганизации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундамен-тальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух ти-пов изменений (табл. 1.1).

Таблица 1.1.

Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)

Признаки постепенного, или ступенча-того, изменения Признаки фундаментального, или революционного, изменения

Часто возникают в жизни организации Возникают в жизни организации не часто

Серии устойчивых движений вперед Полное изменение

Влияет на отдельные части системы организации Влияет на всю систему организации

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепен-но. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функциониро-вания организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение.

Баринов [1] определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

То есть, важны обе части стратегического управления: разработка стра-тегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наи-больший интерес представляют собой именно стратегические изменения, ко-торые позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения измене-ний в различных областях функционирования организации.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении ор-ганизационной стратегии.

Представляется, что наиболее полно сущность стратегических измене-ний раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в це-лом» [9].

Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенно-стью типов стратегических изменений:

1.Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Дан-ный тип стратегического изменения может проводиться тогда, когда органи-зация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2.Радикальное преобразование организации проводится на стадии вы-полнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3.Умеренное стратегическое преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.

4.Обычные стратегические изменения связаны с проведением преобра-зований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5.Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, ко-гда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на ста-дии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, по-тому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Здесь очень важно чут-ко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Существует несколько важных аспектов, связанных с проведением из-менений:

Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед ор-ганизацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные дейст-вия, которые позволят начать движение в нужном направлении.

Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на оп-ределенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуще-ствление определенной части стратегии. Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.

Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в боль-шей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим измене-ния.

Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают но-вую стратегию [9].

Согласно мнению Попова С.А основными областями стратегических изменений принято считать:

- информирование и мотивация персонала;

- лидерство и стиль менеджмента;

- базовые ценности и корпоративная культура;

- организационную и другие структуры;

- финансирование и иное ресурсное обеспечение;

- компетенцию и навыки.

Поскольку организационная структура является наиболее видимым ор-ганизационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подраз-делений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура - как система неофициальных правил, определенный набор ценно-стей и ожиданий, разделяемых работниками организации и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень ор-ганизационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необхо-димо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и если это необходимо, то они должны быть изменены.

При проведении стратегических изменений американский социолог Курт Левин предложил использовать трехступенчатую модель (анализ сило-вых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уров-ню и «застывание».

Основные шаги этого метода:

- четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

- четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

- выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели – по-мощников;

- выявите силы, которые сопротивляются достижению цели – про-тивников;

- попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и про-тивников;

- разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

- разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или по-мех со стороны противников;

- преобразуйте все это в план действий;

- разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы доби-лись запланированных перемен – вехи и т.д.

В основе этого подхода лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Как отмечает М. Коленсо: ”Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен” [2].

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных куль-турных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «разморажива-ния» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На из-менение внутренних систем (таких, как системы качества или новые инфор-мационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для то-го, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вер-нулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют имен-но культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со сторо-ны менеджмента требуется определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и по-этапно, постепенно.

Исследователи Куинн Дж. Б. и Войер Дж. считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

1. насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болез-ненно;

2. насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реаги-ровать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Не-достатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимо-отношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, поша-говость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе са-мих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят сис-темный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основны-ми при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организа-ционная структура, второй — организационная культура.

Основными областями стратегических изменений в организации явля-ются [7]:

1. Информирование и мотивация персонала.

Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощре-ний, которая должна включать следующие элементы:

- увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;

- материальное поощрение за достижение целей (оно должно состав-лять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);

- похвала и всеобщее признание.

2. Лидерство и стиль менеджмента.

При реализации стратегии лидер должен исполнять следующие функ-ции:

- быть в курсе всего, что происходит;

- поддерживать корпоративную культуру;

- поддерживать организацию открытой для новых возможностей;

- избегать противоборства интересов;

- поддерживать этические нормы;

- проводить корректирующие действия.

3. Базовые ценности и организационная культура.

Сильная организационная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:

- организационная культура обеспечивает сотрудников системой пра-вил, четких установок;

- высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

4. Организационная и другие структуры.

Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходи-мо:

- определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основ-ных блоков при построении оргструктуры;

- установить систему связи и межфункциональной координации (наи-более тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчет-ности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий);

- определить объем власти для каждого менеджера и степень незави-симости каждого подразделения;

- определить, можно ли не основные виды деятельности более ус-пешно осуществить вне организации.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение.

6. Компетенции и навыки персонала организации.

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в про-фессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Осо-бое значение имеют адекватные изменения в “ключевых компетенциях” ор-ганизации.

Ключевые компетенции – это знания, практические навыки и творче-ские способности специалистов в области создания и реализации конкурент-ных преимуществ организации.

Организационная структура должна соответствовать размеру организа-ции и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управле-ния организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организа-ционная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого раз-мера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появ-ляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функ-циональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В резуль-тате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизио-нальная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизне-са. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каж-дый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организа-ционная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходи-мо, провести соответствующие изменения.

Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, ус-танавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов органи-зации, является организационная культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная куль-тура складывается из следующих составляющих:

• философия, задающая смысл существования организации и ее отно-шение к сотрудникам и клиентам;

• преобладающие ценности, на которых базируется организация и ко-торые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

• нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и опреде-ляющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодейст-вуют с внешними лицами;

• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации оп-ределенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех тер-минологии; 2) установление границ группы и принципов включения и ис-ключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами ор-ганизации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодейст-вия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

На стадии определения стратегии необходимо, по возможности, мак-симально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения за-ведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

1.2 Виды стратегий проведения изменений в организации

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Виды стратегий осуществления изменений рассмотрены в табли-це (приложение 1).