«Реинжиниринг бизнес - процессов: сущность, методика, особенности проведения»

Средняя степень износа основных производственных фондов промышленных предприятий в России достигла 60-75%, в отрасли общественного питания данный показатель превысил общепризнанный порог безопасности в 50%. Средний возраст производственного оборудования увеличился за период с 1990 г. по 2001 г. с 10,8 года до 17 лет. При таких условиях невозможно конкурировать в рыночной системе.

Под давлением рыночной конкуренции в условиях инвестиционного голода процесс воспроизводства основных фондов приостановился, а выбывающие производственные мощности не заменялись новыми. Таким образом, свертывание производственных мощностей в последнее десятилетие происходило в стороне от инновационных процессов. В результате этого произошло не только старение производственных мощностей, но и их невостребованность вследствие значительного технологического отставания отечественных предприятий.

Остро встает вопрос создания научных и практических основ реинжиниринга технологических процессов с целью их оптимизации и эффективного функционирования в условиях рыночных отношений при резком изменении продуктовой и технологической политики.

Перестройка структуры экономики России главным образом связана с современным этапом научно-технической революции, означающем переход к новому технологическому укладу. Это требует больших усилий в разработке, внедрении и освоении новейших технологий на уровне мировых стандартов, использование передовых методов организации и управления производством, а также разработки научно-обоснованной программы реинжиниринга технологических процессов.

Поэтому, безусловно, важным является создание теоретических и методологических основ реинжиниринга технологических процессов предприятий общественного питания.

Вышеприведенные причины способствовали пассивному и неэффективному внедрению инновационных процессов на предприятиях общественного питания в нашей стране.

В 1980-х годах неоднократно предпринимались попытки разными способами как централизованно, так и на местах кардинально улучшить положение дел в отрасли. На это были направлены целые комплексные программы и подпрограммы по индустриализации отрасли, как на уровне страны, так и в регионах и на местах.

В последнее время вопросами исследования развития инновационных процессов, их эффективности и реинжиниринга занимались Вафоев Б.У., Гу-нин В.Н., Ильдеменов C.B., Ковалев А.П., Ковалев Г.Д., Масленникова O.A., Морозов Ю.П., Ойхман Е.Г., Хаммер М., Чаппи Дж. и другие ученые. Их проблемы значительно продвинули изучение проблемы реинжиниринга тех-, нологических процессов, но далеко не исчерпали ее. Многие важные вопросы, стороны и тенденции остаются по-прежнему недостаточно изученными.

Дальнейшее высокоэффективное развитие предприятий общественного питания возможно только при использовании новейших технологических процессов, гибкости производства, обеспечивающего быструю переналадку на выпуск новой продукции и внедрения новых технологий при снижении трудовых и материальных затрат, с учетом конъюнктуры покупательских предпочтений. Поэтому потребность критического переосмысления знаний и практического опыта, обновления представлений о развивающемся и изменяющемся предмете исследования постоянно возрастает.

Цель исследования: проанализировать реинжиниринг процессов проведения в условиях бар-ресторана «Огонек», г. Екатеринбурга.

Задачи исследования:

1. Изучить реинжиниринг бизнес-процессов, как инструмент повышения эффективности деятельности компании.

2. Описать методологию реинжиниринга бизнес-процессов и типовые приемы её применения .

3. Рассмотреть реинжиниринг в развитии индустрии общественного питания.

4. Проанализировать организационно-экономическую характеристику бар-ресторана «Огонек», г. Екатеринбург.

5. Предложить способы реинжиниринга в бар-ресторане «Огонек».

База исследования. Бар-ресторан «Огонек», г. Екатеринбург, ул. Энгельса, 36.

Структура исследования. Работа состоит из введения, двух глав, включающих параграфы, заключения, списка использованной литературы и приложения.

В основном реинжиниринг бизнес-процессов сориентирован на реорганизацию нескольких направлений:

1. Перестройка менеджмента, когда необходимо перейти к командам бизнес-процессов от управления функциональными подразделениями.

2. Перенаправление работ исполнителей, когда необходимо заменить выполнение простых операций многоплановым.

3. Увеличение количества требований к персоналу компании, который предполагает перейти от исполнителя разработанных задач заранее, которые контролируются сверху, к принятию решений самостоятельно.

4. Рост числа требований к подготовке сотрудников: от курсов переквалификации – к дополнительному образованию.

5. Изменения в методах оценки эффективности работы персонала и оплате труда: от оценки деятельности сотрудника – к оценке конечного результата его деятельности.

6. Совершенствование критерия профессионального роста работника: от успеха проделанной какой-либо рабочей деятельности – к способности выполнять работу.

7. Изменение цели рядового сотрудника: от удовлетворения потребностей в руководстве – к удовлетворению нужд и желаний потребителей продукции или услуг, предоставляемых организацией.

8. Изменение функций руководителей среднего уровня фирмы: от контролирующих – к партнерским.

9. Изменение организационной структуры компании: от иерархической – к дивизионной, когда структура компании базируется на направленности сотрудников и работы на производство продукции или предоставление услуг.

10. Изменение административных функций на предприятии, которые

перестраиваются от секретарских к лидирующим.

Однако стоит обратить внимание, что проведение реинжиниринга на предприятии создает некое напряжение среди подчиненных, так что с этим процессом следует работать аккуратно. Исследования, проведенные в этом направлении, показывают, что одного года, обычно, достаточно для того, чтобы организация перестроилось от создания новых идей и проектов до полного завершения действующих инновационных бизнес-процессов.

Большие временные затраты часто приводят к тому, что подчиненные компании начинают думать, что инновационные внедрения на предприятии – это очередная фантастическая программа преобразований, и это заставляет их сомневаться в процессе реинжиниринга [11].