«Оптимизация управления персоналом и формирования корпоративной культуры»

― внешняя среда;

― современная, продуманная стратегия развития предприятия;

― корпоративная культура предприятия.

Для российских предприятий актуальность темы корпоративной культуры сегодня особенно велика, поскольку именно культура с ее новыми ценностями и установками становится эффективным «проводником» рыночных преобразований в обществе. Многие отечественные экономисты видят причину замедленного хода многих современных промышленных предприятий в недостаточной институциональной закрепленности необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и предприятий.

Культура выполняет по отношению к деятельности корпоративную функцию. Причем культура является как фактором детерминирующим деятельность, определяющим цели и мотивы их достижения, так и фактором определяющим, какие формы и методы приемлемы для их достижения в той или иной ситуации, а какие - нет. Она определяет, с одной стороны, наиболее устоявшиеся образцы поведения, а, с другой - выступает в качестве определенного ограничителя поведения индивида, отсекая неприемлемые в данном социуме и в данной ситуации способы достижения цели. Исходя из вышеизложенного, очевидно, что внести изменения в корпоративную культуру не просто. Ей следует уделять пристальное внимание, ибо она играет важную интегративную и координационную роль в жизни предприятия.

На основании вышеизложенного, определены цель, объект, предмет и задачи исследования.

Диагностика корпоративной культуры позволяет классифицировать уровень трудовых отношений, сложившихся в различных структурных подразделениях и в организации в целом. Можно выстроить в каждом структурном подразделении соответствующую его задачам политику управления персоналом — или провести коррекцию корпоративной культуры. В качестве основы была взята классификация, предложенная Т. Ю. Базаровым, которая строится с учетом совместного типа деятельности и отношений, возникающих между людьми. В соответствии с этим подходом выделяют следующие типы организационной культуры: бюрократическая, предпринимательская, органическая и партисипативная (рис. 6).

Рисунок 6 - Типы организационной культуры

В практике предприятия МАО «Сединстрой» уже существуют примеры успешного управления корпоративной культурой. Приведем некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятия МАО «Сединстрой».

1) Изменение стиля руководства:

― привлечение сотрудников к принятию управленческих решений;

― четкий контроль конечных результатов работы.

На предприятии МАО «Сединстрой» существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

2) Изменение системы вознаграждения:

― вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы;

― переход от фиксированных окладов к премиальной системе.

На предприятии МАО «Сединстрой» перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям - объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а, следовательно, и общей прибыли компании.

3) Построение системы внутреннего PR:

― новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций;

― создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

.

3 ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию

Проанализировав эффективность управления персоналом предприятия МАО «Сединстрой» и, выявив основные проблемы, определим основные направления по повышению эффективности управления в данной сфере.

Одним из мероприятий, совершенствующих управление персоналом предприятия МАО «Сединстрой» является реструктуризация организационной структуры управления.

Анализ организационной структуры бизнеса МАО «Сединстрой» выявил нечеткое распределение функций и обязанностей, а также слабую организацию информационного взаимодействия между участниками бизнес-направлений и структурных подразделений предприятия, согласованность в действиях. Следовательно, существующая организационная структура часто не обеспечивает необходимую управляемость предприятия.

Исполнительным механизмом в системе управления является организационная структура бизнеса. Грамотное определение функций имеет большое значение для точной передачи целей бизнеса на уровень участников-юридических лиц, подразделений и работников. Чем качественнее сформулированы функции, тем выше согласованность действий предприятий, подразделений и работников. Именно организационная структура бизнеса предопределяет порядок взаимодействия, как между юридическими единицами организации, так и между бизнес-направлениями. От того, как структурирован бизнес, зависит, как будет распределяться ответственность, кем и как будут приниматься решения, насколько экономичными будут технологические цепочки. Именно организационная структура должна предусматривать и обеспечивать обратную связь в системе. А без обратной связи невозможно эффективное управление.

Для того чтобы правильно спланировать организационную структуру, выявить слабые места в уже существующей структуре, оценить эффект от реструктуризации бизнеса, нужна управленческая информация о работе частей структуры.

Таким образом, необходима информационная система, которая бы обеспечивала сбор и надлежащий учет всех доходов и расходов каждого подразделения, всюду, где это возможно. Решить эти задачи позволит создание системы учета и отчетности, структуры измерителей результатов работы руководителей всех подразделений, которые, как правило, далеки от совершенства или совсем отсутствуют на украинских производственных предприятиях.

Далее нами также может быть предложен современный механизм управления персоналом предприятия, который, на наш взгляд, должен быть основан, в первую очередь, на мотивации сотрудников (рис. 7).