«Анализ коммуникационных барьеров»

Руководитель (менеджер) значительную часть своего времени тратит на общение, сбор, обработку и передачу информации. По некоторым данным, руководитель высшего звена до 70% рабочего времени тратит на выполнение информационных ролей и коммуникативных функций [20].

Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу, примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний обмен информацией представляют как одну из самых сложных проблем в организациях [20]. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, важно научиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Важная роль коммуникаций в организациях и, вместе с тем, трудности коммуникативного взаимодействия, недостаточная коммуникативная компетентность руководителей постоянно отмечаются в работах российских исследователей [15].

Таким образом, актуальность темы курсовой работы обусловлена необходимостью совершенствования управления коммуникациями в организациях, повышения коммуникативной компетентности персонала.

Системный анализ коммуникаций в организациях представлен в работах А.В. Занковского, М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури,

Дж.В. Ньюстрома и К. Девиса, Э. Роджерса и Р. Агарвала-Роджерс,

В.Н. Снеткова. Неформальное общение в организации исследуется С.Ю Алашеевым, коммуникативные помехи и барьеры – П. Вацлавиком, Д. Бивиным и Д. Джексоном, Г. Клаудом, Я.А. Лупьяном, невербальные коммуникации в организации – А.Т. Зуб, обратная связь в коммуникационном процессе – С.Ф. Касаткиным, О.В. Соловьевой.

Объект курсовой работы – коммуникационные барьеры в обществе с ограниченной ответственностью «ИжЭлКом». Предмет исследования – процесс управления коммуникациями в ООО «ИжЭлКом».

Цель курсовой работы – анализ коммуникационных барьеров, существующих в ООО «ИжЭлКом». Для достижения этой цели предполагается решить следующие исследовательские задачи:

• проанализировать сущность коммуникаций в организации;

• исследовать элементы и этапы коммуникационного процесса в ООО «ИжЭлКом», применяя метод анкетирования;

• провести анализ коммуникационных барьеров, существующих в в ООО «ИжЭлКом»

• предложить пути преодоления коммуникационных барьеров в ООО «ИжЭлКом».

Основными методами исследования внутренних организационных коммуникаций выступили: опрос, анкетирование, наблюдение.

Эмпирической базой исследования явились научные труды ученых, экономистов, посвятивших свои работы психологии и менеджменту организаций.

Новизна данной работы заключается в том, что дается полный анализ коммуникативного процесса, определяется роль коммуникаций в организации, выявляются основные коммуникативные барьеры в процессе обмена информацией и предлагаются конкретные пути устранения коммуникативных барьеров.

Практическая значимость результатов курсовой работы состоит в их ориентированности на совершенствование управления коммуникациями в организации ООО «ИжЭлКом».

2. Барьеры социально-культурных различий: социальные, политические, религиозные, профессиональные и др. Социальные барьеры определяются принадлежностью субъектов взаимодействия к разным социальным слоям общества. Политические барьеры возникают при разной идеологии и разных представлениях о структуре и смысле власти.

3. Барьеры отношений возникают, когда во взаимодействие вмешиваются негативные чувства и эмоции. Если взаимодействующие стороны испытывают чувство симпатии по отношению друг к другу, то такие барьеры не появляются. Люди склонны с большим доверием отнестись к информации, поступающей от тех, кто им нравятся. В то же время человек редко способен адекватно воспринимать сообщение от лица, к которому он испытывает негативные чувства.

4. Плохо сформулированные сообщения. Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

5. Ошибочный перевод. Менеджеры получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

6. Потери в процессе передачи или хранения. Последовательная передача одного и того же сообщения уменьшает его точность. В устном сообщении при каждой последовательной передаче теряется около 30% информации. В равной мере серьезной проблемой является удержание информации в памяти. Исследования показывают, что сотрудники сохраняют в памяти только 50% переданной информации, а руководители всего 60%. Необходимость повторения сообщения, следовательно, очевидна.

7. Невнимательность. Часто приходится встречаться с простой неспособностью прочесть бюллетени, уведомления, протоколы, сообщения, доклады. К сожалению, невнимательное выслушивание информации является хронической человеческой слабостью. Поэтому довольно часто можно слышать споры по уже решенным вопросам. Причины варьируются от желания произвести на говорящего впечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другого человека. В любом случае попытки сообщить что-то тому, кто не слушает, потерпят неудачу.

8. Неразъясненные предположения. Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются несообщенные предположения, которые лежат в основе практически всех сообщений.

9. Недостаточный период приспособления. Иногда в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке работы или изменения в штате. Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться время, чтобы понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно не навязывать изменения людям, прежде, чем они не приспособятся к их последствиям.

10. Страх. Страх несомненно присутствует при передаче информации подчиненных вышестоящему начальству. Некоторое отсутствие доверия у разных членов организационной группы в ООО «ИжЭлКом» вызывает чувство страха, а отсюда – искажение информации, донесение полуправды или полное сокрытие истины.

11. Отсутствие передачи. Причины отсутствия передачи информации со стороны руководителя, возможно, обнаруживаются к предположению, что «все знают», к намеренному желанию сбить с толку. Иногда это приводит к полному умалчиванию информации, что может повлечь к нежелательным последствиям в будущем.

12. Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной, то же относится и к обмену информацией. Одним из обычных способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание различных специализированных каналов передачи информации. В ООО «ИжЭлКом» в этот период наблюдается децентрализация полномочий или так называемая «помощь шефу» в принятии решений. Это положительный факт, так как прививает понимание важности информации не только руководителем, но и подчиненными.

13. Структура организации. Структура организации - эта логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. При такой структуре, как в ООО «ИжЭлКом», вероятность информационных искажений очень мала, так как информация, передаваемая от руководителя в отделы не проходят промежуточные этапы, где сообщение может корректироваться.