«Реализация принципа процессного подхода на предприятии»

• концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата.

Поскольку в ООО «Аметист» нет необходимости радикально менять систему, было принято решение о том, что внедрять процессный подход нужно по схеме усовершенствования.

Принцип постоянного совершенствования реализуется следующим образом:

- определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем;

- использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования;

- постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов;

- поощрение профилактических действий;

- обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования, такими, как, например, цикл Деминга, методы реинжиниринга, инноватики и т д.

- создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений.

Таким образом, для внедрения процессного подхода в работу ООО «Аметист» нужно применить подход совершенствования, так как необходимости в «ломке» всех имеющихся схем работы нет.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом.

В ходе анализа были выявлены следующие несоответствия.

Несоответствия в процессе финансового планирования следующие:

- отсутствие стратегического финансового плана, согласно которому организация действует на протяжении следующего календарного года – это значит: вывод об успешности или неуспешности деятельности производится постфактум или уже в процессе работы, деятельность по заранее установленным бюджетам поступлений не производится, это также затрудняет выделение средств на определенные действия: рекламу (так как неизвестно будут ли средства на её оплату, окупится ли реклама как маркетинговое действие), обновление инструментального фонда (неизвестно может ли позволить предприятие это себе в определенный момент), набор новых работников (будет ли возможность платить им зарплату), исследования (неизвестно окупятся ли исследования, если они требуют вложения средств);

- отсутствие у заместителя директора и менеджера руководящего звена возможности варьировать участие в тендерах (процесс участия во многих тендерах идет одновременно, но выбор делается в пользу первого выигранного, хотя через неделю, возможно, будет выигран тендер на большую сумму, но возможности обслужить заявку по этому тендеру уже не будет, так все бригады будут заняты, а заявка должна быть исполнена в указанные заказчиком сроки);

- как следствие потенциальные потери в финансовом плане.

Что касается процесса обслуживания уже законченных объектов, то бывают ситуации, что выполнение таких работ идет потоком и не учитывает изменения среды. Компания не реагирует на «входящую извне» информацию – например, необходимость предложить обновление систем (допустим противопожарных) поскольку имеющиеся системы устарели, или повысить частоту обслуживающих визитов. Документы, которые отражали бы ситуацию в перспективе, отсутствуют.

Также компания, действуя на рынке, нерегулярно производит мониторинговые действия, которые позволили бы заключать долговременные контракты, находить новых клиентов (не только в северных регионах, но и на омском рынке), создавать себе возможности роста. Рыночная информация не обрабатывается, не входит в поле компании, следовательно, компания упускает возможности.

Также несоответствие в работе относительно четкого процесса работы наблюдается в договорном документообороте, вследствие чего документы иногда теряются, остаются неподписанными, недокомплектованными. Это усложняет процесс отчетности, сбора и подшивки документов, расчетов и предоставления документации контрагентам.

Для того, чтобы скорректировать процессы, в которых есть недостатки, автором были предложены следующие мероприятия:

- внедрение положения о документообороте, который позволит отслеживать создание и реализацию договоров, по которым работает организация – благодаря соблюдению требований указанного документа, будет обеспечен завершенный цикл работ по договорам: от заявки на его создание, до сведения единый документационный блок: договор, платежные документы, акты приема передачи работ и оказании услуг;

- внедрение заявочной формы работы по маркетинговым действиям (включая, исследования) для возможности постоянно иметь актуальную рыночную информацию – это позволит выполнять действительно необходимые действия в сфере маркетинга, а не некоторый набор процедур, необходимость в которых возникает стихийно, данные действия можно будет осуществлять с указанной периодичностью, что обеспечит отслеживание ситуации в динамике,

- внедрение системы работ по тендерному обеспечению прибыли – эта система должна будет обеспечить четкий отбор тех тендерных работ, на которые заявляется ООО «Аметист», причем отбор должен будет учитывать не только возможную прибыль для компании, но и наличие внутреннего ресурса для исполнения договоров на указанных условиях в указанный срок; автором разработаны и представлены таблицы учета участия в тендерах, а также таблица отбора конкретных тендеров для заявления участия в них при совпадении таких параметров как: нужное финансовое обеспечение, сроки, наличие внутреннего ресурса.

Таким образом, вклад автора проекта заключается во внесении предложений о способе внедрения процессного подхода в организацию – и формализации процесса с помощью документооборота.