«Оценка состояния и динамики развития холдинговой структуры в строительной отрасли на примере «MR Group»»

Проблемы управления, возникающие перед руководством холдинга, зачастую не могут быть решены при использовании общепринятых методов управления, более подходящих к отдельным предприятиям, но не к холдингу как их объединению.

Следовательно, встает вопрос о том, как грамотно и эффективно управлять и наращивать капитал таких сложных интеграционных образований, как холдинги.

За последнее десятилетие издано множество работ, посвященных холдингам, в которых затрагиваются лишь проблемы, связанные с их управлением, и не предлагается какой-либо конкретный механизм решения этих проблем, а также дается краткая история их формирования как за рубежом, так и в России.

Как правило, управление холдингом рассматривается в рамках управления открытым акционерным обществом (ОАО). Имеется в виду управление через общее собрание акционеров, совет директоров, правление, а также возможность влиять на решения дочерних и зависимых предприятий через владение тем или иным пакетом акций и т.п. Однако с учетом того, что современные российские холдинги представляют собой в основном не публичные компании, данная организация управления может показаться не совсем приемлемой для руководителей таких структур.

Оценивая уровень исследований, посвященных различным аспектам управления холдингами, необходимо отметить, что при всем обилии научного материала и публикаций остаются нераскрытыми вопросы, связанные с разработкой эффективного механизма управления в условиях холдинга, поэтому данная тематика является особо актуальной.

Существуют принципиальные различия понятий «холдинг» и «холдинговая компания», что дало возможность совершенствовать механизм управления холдингом: холдинг - организационная форма интеграции компаний, основанная на объединении капитала, состоящая из холдинговой компании и группы дочерних по отношению к ней предприятий; холдинговая компания - компания в холдинге, проводящая единое стратегическое управление всем объединением предприятий на основе владения контрольными пакетами акций/долей других компаний объединения.

Специфическим моментом создания российских холдингов, особенно диверсифицированных, является отсутствие их формальной взаимосвязи. Это связано в первую очередь с хеджированием политических рисков, т.е. в таком объединении формально отсутствуют «холдинговая компания» и «дочерние компании», а присутствуют головная компания и подконтрольные ей предприятия. Эта подконтрольность носит неформальный характер и обозначает, что определенные лица управляют таким объединением стратегически и/или оперативно, не имея формальных подтверждений своих полномочий, но фактически являясь собственниками всего объединения. В связи с этим правильнее говорить о компаниях холдингового типа с ключевой «управляющей компанией» в структуре интеграционного образования.

Холдинговая (управляющая) компания формирует основные функциональные службы, состоящие из высокооплачиваемых специалистов, для выполнения стратегических задач, стоящих перед ней. Эта компания обязана присутствовать в холдинге, однако она не всегда тождественна холдинговой компании.

Управляющая компания может быть создана в рамках холдинга для выполнения исключительных функций. К таким функциям относятся:

- стратегическое управление всем объединением;

- создание интегрированной автоматизированной системы управленческого учета;

- финансовое управление через холдинговую компанию, которое заключается в регулировании и координации привлечения и размещения финансовых средств в холдинге;

- управление персоналом холдинга через разработку и внедрение фирменных стандартов, развитие менеджмента и трансфер управленческого персонала, мотивацию персонала холдинга;

- создание положительного имиджа холдинга в целях повышения управляемости и эффективности работы всего объединения.

Таким образом, совершенствуются известные организационные структуры управления, что предполагает выстраивание специфических отношений в холдинге, отличных от классических вариантов.

Холдинговая структура управления - это организационная структура, которая представляет собой синтез дивизиональной, модифицированной матричной и сетевой структуры управления, когда функциональные отделы дочерних предприятий холдинга находятся в прямом подчинении у руководителя дочернего предприятия в отличие от классической матричной структуры, в которой выделенные в проектную группу функциональные специалисты продолжают подчиняться руководителям своих функциональных подразделений.

Проблеме взаимодействия органов управления холдинговой компании и ее дочерних предприятий, как правило, не уделяется должного внимания в экономической литературе. В некоторых случаях констатируется возможное совмещение должностей управленческого аппарата в органах управления дочерних предприятий холдинга. При этом не делается выводов о том, как это сказывается или может сказаться на повышении или снижении эффективности управления холдинга в целом. Однако этот момент является ключевым в вопросе управления холдингами.

Нами определены способы возможной организационно-должностной интеграции в холдинге и выбран вариант, позволяющий учесть специфику холдинговых отношений.

Наиболее целесообразная модель организационно-должностной интеграции в холдинге предполагает:

- членство одних и тех же лиц высшего звена управления как в правлении, так и в совете директоров холдинговой компании, которые одновременно участвуют в выработке и принятии решений по основным направлениям ее развития и несут непосредственную ответственность за их реализацию;

- участие членов правления холдинговой компании в совете директоров дочерних предприятий холдинга в целях повышения их ответственности за результаты деятельности дочерних предприятий;

- включение в состав совета директоров дочернего предприятия одного или нескольких членов его правления (зависит от масштабов холдинга).

Таким образом, особенности организации и управления холдинговыми компаниями и их активная позиция позволяют говорить об их реальной возможности влияния на устойчивость дальнейшего развития рыночной экономики.